亲爱的股东:
去年的这个时候，我分享了我对亚马逊未来的热情和乐观。今天，我有更多。原因有很多，但从我们在财务业绩和客户体验方面取得的进步开始，延伸到我们持续的创新和我们面前的非凡机遇。
2023年，亚马逊的总收入同比增长12%，从5140亿美元增至5750亿美元。其中，北美营收同比增长12%，从3160亿美元增至3530亿美元;国际营收同比增长11%，从1180亿美元增至1310亿美元;AWS营收同比增长13%，从800亿美元增至910亿美元。
此外，亚马逊的营业收入和自由现金流(FCF)也大幅改善。2023年的营业收入同比增长201%，从122亿美元(营业利润率2.4%)增长至369亿美元(营业利润率6.4%)。设备融资租赁调整后的12个月FCF从2022年的- 128亿美元增加到355亿美元(增加483亿美元)。
虽然我们在财务指标上取得了有意义的进展，但我们最高兴的是，我们的业务中客户体验的持续改善。
在我们的商店业务中，顾客对我们对选择、价格和便利的不懈关注做出了热烈的反应。我们继续拥有最广泛的零售选择，有数亿种产品可供选择，仅去年就增加了数千万种，几个高端品牌开始在亚马逊上市(例如Coach、维多利亚的秘密、Pit Viper、Martha Stewart、倩碧、Lancôme和Urban Decay)。
在价格上精打细算总是很重要的，尤其是在经济不确定的情况下，消费者对自己的支出非常谨慎。因此，在2023年第四季度，我们以Prime大交易日拉开了假日季节的序幕，这是一个为Prime会员提供假日购物早期开始的独家活动。接下来是我们的黑色星期五和网络星期一假日购物活动，对所有顾客开放，这是我们有史以来最大的收入活动。在整个2023年，消费者通过数百万笔交易和优惠券节省了近240亿美元，比上一年增长了近70%。
我们还继续提高交货速度，打破了多项公司记录。2023年，亚马逊以有史以来最快的速度向Prime会员配送，当天或第二天就有超过70亿件商品到达，其中美国有40多亿件，欧洲有20多亿件。在美国，这种结果是两件事的结合。一个是区域化的好处，我们重新设计了网络，使物品更靠近客户。另一个是当日送达设施的扩展，在2023年，我们当日或隔夜送达的物品数量同比增加了近70%。随着我们如此快速地将商品送到客户手中，客户会更频繁地选择亚马逊来满足他们的购物需求，我们可以在各个领域看到结果，包括我们的日常必需品业务增长速度有多快(2023年第四季度同比增长超过20%)。
我们的区域化努力也缩短了运输距离，帮助降低了我们的服务成本。2023年，我们自2018年以来首次降低了全球单位服务成本。仅在美国，服务成本就同比下降了0.45美元以上。降低服务成本使我们既可以投资于速度改进，又可以以更低的平均销售价格(“asp”)增加更多选择。更多的选择，更低的价格，使我们考虑购买更多。
展望2024年(及以后)，我们还没有完成降低服务成本的工作。我们已经挑战了我们履行网络中每一个坚定的信念，并重新评估了它的每一个部分，并找到了几个我们认为可以进一步降低成本的领域，同时也可以更快地为客户提供服务。我们的入站履行架构和由此产生的库存安置是2024年的重点领域，我们乐观地认为，我们有更多的上行空间。
在国际上，我们喜欢我们已建立的国家的发展轨迹，并看到我们在新兴地区(如印度，巴西，澳大利亚，墨西哥，中东，非洲等)取得了有意义的进展，因为他们继续扩大选择和功能，并朝着盈利方向发展(在2023年第四季度，墨西哥成为我们最新的国际门店转为盈利)。我们坚信，从长远来看，这些新地区将继续增长并实现盈利。
除了我们的商店业务，亚马逊的广告业务也保持强劲增长，从2022年的380亿美元增长到2023年的470亿美元，同比增长24%，这主要是由我们的赞助广告推动的。我们在这项服务中增加了赞助电视，这是一种自助服务解决方案，供品牌创建可以出现在多达30多个流媒体电视服务上的活动，包括亚马逊免费电视和Twitch，并且没有最低支出。最近，我们通过在Prime视频节目和电影中引入广告来扩大我们的流媒体电视广告，品牌可以通过我们最受欢迎的娱乐产品，包括热门电影和节目，屡获殊荣的亚马逊米高梅原创，以及像周四晚足球这样的直播体育节目，每月吸引超过2亿的观众。流媒体电视广告增长迅速，开局强劲。
从2023年开始，我们看到了大量的成本优化，大多数公司都试图在不确定的经济环境中节省资金。这些优化主要得益于AWS帮助客户更高效地使用云，并利用更强大、性价比更高的AWS功能，如Graviton芯片(我们的通用CPU芯片比其他领先的x86处理器提供约40%的性价比)、S3智能分层(一种使用人工智能检测访问频率较低的对象并将其存储在较便宜的存储层中的存储类)。储蓄计划(为客户提供更低的价格，以换取更长的承诺)。这项工作减少了短期收入，但对客户来说是最好的，非常受欢迎，对客户和AWS长期来说应该是个好兆头。到2023年底，我们看到成本优化减弱，新交易加速，客户在更长的时间内以更大的承诺更新，迁移再次增长。
去年也是AWS重要的交付年。我们宣布了我们的下一代通用CPU芯片(Graviton4)，它提供了高达30%的计算性能和75%以上的内存带宽比它已经领先的前辈(Graviton3)。我们还宣布了AWS Trainium2芯片，它将为生成式人工智能应用提供高达四倍的机器学习训练，内存容量是Trainium1的三倍。我们继续扩大AWS基础设施的覆盖范围，目前在全球33个地理区域内提供105个可用区，还有6个新区域即将推出(马来西亚、墨西哥、新西兰、沙特阿拉伯王国、泰国，以及位于柏林的第二个德国区域)。在生成式人工智能(“GenAI”)中，我们为Amazon SageMaker添加了数十个功能，使开发人员更容易构建新的基础模型(“fm”)。我们发明并交付了一项新服务(Amazon Bedrock)，它允许公司利用现有的fm来构建GenAI应用程序。而且，我们在亚马逊q中推出了最强大的编码助手，客户对这些功能感到兴奋，我们也看到了GenAI产品的巨大吸引力。(关于我们是如何接近GenAI的，以及为什么我们相信我们会成功，请在后面的信中了解更多。)
我们在许多新的商业投资上也取得了进展，这些投资可能对客户和亚马逊的长期发展都很重要。我们来谈谈其中的两个:
我们越来越相信，Prime Video可以成为一个庞大而有利可图的业务。这种信心是由持续发展的引人注目的独家内容(例如周四晚上足球，指环王，教师，男孩，城堡，路屋等)，Prime视频客户对这些内容的参与，我们的市场计划的增长(通过我们的第三方渠道计划，以及客户租赁或购买的广泛的节目和电影选择)，以及在Prime视频中增加的广告所支撑的。
今年10月，我们向太空发射了两颗端到端原型卫星，并成功验证了所有关键系统和子系统，这在像这样的首次发射中是罕见的，这是我们将Kuiper项目商业化的一个重要里程碑。Kuiper是我们的近地轨道卫星计划，旨在为目前没有宽带连接的4 -5亿家庭(以及在更偏远地区寻求更好连接和性能的政府和企业)提供宽带连接，这对亚马逊来说是一个非常大的收入机会。我们正在按计划于2024年发射我们的第一颗生产卫星。我们还有很长的路要走，但我们为我们的进步感到鼓舞。
总的来说，2023年是强劲的一年，我很感谢我们代表客户交付的集体团队。这些结果代表了整个亚马逊的大量发明、合作、纪律、执行和重新想象。然而，我认为亚马逊的每一个人都相信，在我们竭尽全力让客户的生活更美好、更轻松之前，我们的每一项业务都有很长的路要走，我们正在投资的每一项业务都有相当大的上行空间。
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在过去三年的年度致股东信中，我一直试图让股东们更深入地了解我们对公司的看法、我们正在追求的业务、我们未来的机会，以及我们的动力。我们在不同的细分市场开展业务，但将亚马逊联系在一起的是我们的共同使命:让客户的生活每天都更美好、更轻松。我们所服务的每一个客户群体(消费者、卖家、品牌、开发商、企业和创作者)都是如此。在最好的情况下，我们不仅以客户为中心，而且富有创造力，有几年的远见，疯狂地学习，斗志旺盛，交付迅速，并像世界上最大的初创企业一样运营。
我们花了大量精力思考如何在公司内外赋予建设者权力。我们把建造者定义为喜欢发明的人。他们喜欢剖析客户体验，评估问题所在，然后重新设计。构建者往往不满意，直到客户体验是完美的。这并不妨碍他们在整个过程中交付改进，但它会驱使他们不断地修补和迭代。虽然他们不怕从零开始发明，但他们毫不犹豫地使用来自其他公司的高质量、可扩展、经济高效的组件。对于开发者来说，重要的是拥有正确的工具来快速改善用户体验。
我们所知道的最好的方法是构建原始服务。可以把它们看作是离散的、基本的构建块，构建者可以把它们编织成他们想要的任何组合。下面是我们在2003年AWS Vision文档中描述原语的方式:
原语是软件开发人员的原始部分或最基础的构建块。它们是不可分割的(如果它们在功能上可以被分成两个，那么它们必须被分成两个)，并且它们在一件事情上做得非常好。它们应该一起使用，而不是单独作为解决方案。并且，我们将构建它们以获得最大的开发人员灵活性。我们不会在原语上添加一堆约束来防止开发人员伤害自己。相反，我们将优化开发者的自由和创新。”
当然，原语的概念可以应用于软件开发以外的领域，但它们在技术领域尤其相关。在过去的20年里，原语一直是我们快速创新的核心。
使用原语思考的众多优势之一是速度。让我举两个反例来说明这一点。首先，在亚马逊的早期，我们建立了一个成功的自有库存零售业务，我们从出版商、制造商和分销商那里购买所有产品，储存在我们的仓库里，然后自己发货。随着时间的推移，我们意识到，通过允许第三方卖家在我们的高流量搜索和产品详细页面上列出他们的产品，我们可以增加更广泛的选择和更低的价格。我们已经构建了几个核心零售服务(例如支付、搜索、订购、浏览、商品管理)，这使得尝试不同的市场概念比没有这些组件时更简单。一组好的原语?不是真的。
事实证明，这些核心部件过于杂乱，没有正确划分。当我们在21世纪初与Target等公司合作开发Merchant.com业务时，我们经历了惨痛的教训。当时的概念是，target.com将使用亚马逊的电子商务组件作为其网站的主干，然后根据自己的意愿进行定制。为了实现这种安排，我们必须通过应用程序编程接口(“api”)将这些组件作为可分离的功能交付。这种分离比预期的要困难得多，因为在亚马逊最初几年的快速发展中，我们在这些服务之间建立了如此多的依赖关系。
我们用来操作的称为“NPI”的重量级机制进一步突出了这种耦合。任何需要来自多个内部团队的工作的新计划都必须由NPI小组进行审查，每个团队将沟通他们的工作需要多少人-周。这个瓶颈限制了我们的成就，让我们非常沮丧，并激励我们通过将这些电子商务组件重构为真正的原始服务来消除它，这些服务具有良好的文档，稳定的api，使我们的构建者能够在没有任何协调税的情况下使用彼此的服务。
在Target和NPI挑战的过程中，我们正在考虑构建一套新的基础设施技术服务，这将允许Amazon更快地移动，并允许外部开发人员构建他们想象的任何东西。这组服务后来被称为AWS，上面的经验使我们相信，我们应该构建一组基本服务，这些服务可以按照任何人认为合适的方式组合在一起。当时，大多数技术产品的功能都非常丰富，并试图同时解决多个任务。因此，他们往往没有把任何一项工作做得那么好。
我们的AWS原始服务从一开始就被设计得与众不同。它们提供了重要的、高度灵活的、集中的功能。例如，我们的第一个主要原语是2006年3月的Amazon Simple Storage Service(“S3”)，它旨在提供高度安全的对象存储，具有非常高的持久性和可用性，具有Internet规模，并且成本非常低。换句话说，要擅长对象存储。当我们发布S3时，开发人员既兴奋又有点困惑。这是一个非常有用的原始服务，但他们想知道，为什么只是对象存储?当我们在2006年8月推出Amazon Elastic Compute Cloud(“EC2”)，并在2007年推出Amazon SimpleDB时，人们意识到我们正在构建一套基本的基础设施服务，使他们能够更快、更经济地构建任何他们想要的东西，而且无需管理或预先为数据中心或硬件部署资金。随着时间的推移，AWS推出了这些构建模块(我们现在有超过240个可供建筑商使用，比其他任何供应商都要多)，整个公司在AWS上迅速崛起(例如Airbnb、Dropbox、Instagram、Pinterest、Stripe等)，行业在AWS上重塑了自己(例如与Netflix、Disney+、Hulu、Max、Fox、Paramount合作)，甚至重要的政府机构也转向了AWS(例如CIA和其他几个美国情报机构)。但是，亚马逊自己的消费者业务是一个鲜为人知的受益者，它利用AWS的速度，在零售、广告、设备(例如Alexa和Fire TV)、Prime视频和音乐、Amazon Go、无人机以及许多其他领域以惊人的速度进行创新。原语如果做得好，可以迅速提高构建者的创新能力。
那么，如何构建正确的原语集呢?
追求原始并不能保证成功。你可以构建很多，甚至有更多的方法来组合它们。但是，一个好的指南是选择你想要解决的真正的客户问题。
我们的物流原语就是一个有益的例子。在亚马逊的早期，我们建立了围绕仓储的核心能力，然后挑选、包装和快速可靠地将它们运送给客户。当我们将第三方卖家加入我们的市场时，他们经常要求能够使用这些相同的物流能力。因为我们建立了这一套最初的物流原语，所以我们能够在2006年推出亚马逊的配送服务(Fulfillment by Amazon，简称“FBA”)，允许卖家使用亚马逊的配送网络来存储商品，然后让我们挑选、包装并运送给客户，这些产品还可以获得快速的Prime配送服务。这项服务为卖家节省了大量的时间和金钱(通常比自己动手便宜70%)，并且仍然是我们最受欢迎的服务之一。随着越来越多的商家开始运营自己的直接面向消费者(“DTC”)网站，许多商家渴望仍然使用我们的履行能力，同时也访问我们的支付和身份原语，以提高他们自己网站上的订单转化率(因为Prime会员已经与亚马逊共享了这些支付和身份信息)。几年前，我们推出了Buy with Prime服务来满足这一客户需求。Prime会员可以像在亚马逊上一样在DTC网站上快速结账，并在“购买Prime商品”上获得快速的Prime送货速度——与默认体验相比，商家的订单转化率提高了25%左右。
随着我们的商店业务大幅增长，我们的供应链变得更加复杂，我们必须开发一系列功能，以便以低廉的价格和非常快的交货时间为客户提供无与伦比的选择。我们已经熟练地将产品从其他国家运到美国，清关，然后运送到储存设施。由于我们的运输履行中心没有足够的空间来存储维持我们期望的库存水平所需的所有库存，因此我们建立了一组低成本的上游仓库，仅针对存储进行了优化(没有复杂的终端用户、拣选、包装和运输功能)。拥有这两个库存池促使我们建立算法来预测我们的运输履行中心何时会耗尽库存，并自动从这些上游仓库补充库存。而且，在过去的几年里，我们的规模和可用的替代方案迫使我们建立自己的最后一英里交付能力(大致相当于UPS的规模)，以负担得起的价格为想要使用亚马逊的消费者和卖家提供服务。
我们通过构建额外的履行原语来解决这些客户需求，这些原语既可以更好地为亚马逊消费者服务，也可以解决外部卖家日益复杂的电子商务活动。例如，对于需要帮助进口产品的卖家，我们提供全球英里服务，利用我们在这里的专业知识。为了将库存从边境(或国内任何地方)运送到我们的存储设施，我们允许卖家使用我们的第一方亚马逊货运服务或通过我们的合作伙伴承运人计划的第三方货运合作伙伴。为了以更低的成本储存更多的库存，以确保更高的库存率和更短的交货时间，我们已经向卖家开放了我们的上游亚马逊仓储和分销设施(以及在需要时自动补充到我们的运输履行中心)。对于那些想要自己管理运输的人，我们已经开始允许客户使用我们的最后一英里配送网络，通过一项名为亚马逊配送的服务，将包裹送到他们的最终客户手中。而且，对于那些希望使用我们的配送网络作为存储库存和将商品运送给客户的中心场所的卖家，无论他们在哪里订购，我们都有多渠道配送服务。这些都是我们暴露给卖家的基本要素。
在原语中构建可以有效地扩展您的自由度。您可以保留原语，并在其基础上构建引人注目的特性和功能，从而使您的客户和企业能够从快速创新中获益。您可以将原语作为付费服务提供给外部客户(就像我们使用AWS和最近的物流服务一样)。或者，您可以将这些原语组合到外部付费应用程序中，就像我们使用FBA、Buy with Prime或Supply Chain by Amazon(最近发布的物流服务，集成了我们的几个物流原语)一样。但是，你有选择。你只受到你所构建的原语和你的想象力的限制。
以我们的商店业务中新的当日配送设施为例。它们位于美国最大的都会区(我们目前有58个)，容纳了我们最顶尖的10万个sku(但也涵盖了数百万个其他sku，这些sku可以从附近的履行中心注入到这些当日设施中)，并将从挑选客户订单到准备发货所需的时间缩短至11分钟。这些设施也构成了我们在网络中服务的最低成本。客户的体验非常积极，我们计划将这些设施的数量增加一倍。
但是，如果我们将其视为核心构建块，我们还可以如何使用此功能呢?我们在有机食品(Whole Foods Market)和非易腐食品(如消耗品、罐头食品、健康和美容产品等)方面拥有非常庞大且不断增长的食品杂货业务。我们一直在努力建立一个大规模的实体店(Amazon Fresh)，提供一种很棒的易腐体验;但是，如果我们使用我们的当日送达设施，使客户能够轻松地将牛奶、鸡蛋或其他易腐物品添加到任何亚马逊订单中，并在当天收到，结果会怎样?它可能会改变人们对每周分散购物的看法，并使易腐品购物像非易腐品购物一样方便。
或者，以一些人质疑的服务为例，但它正在取得实质性进展，我们认为这是一种非常有价值的未来原始能力——我们的送货无人机(称为Prime Air)。无人机最终将允许我们在不到一小时的时间内将包裹送到客户手中。它不会一开始就适用于所有大小的包裹和所有地点，但我们相信随着时间的推移，它会普及。想想订购易腐物品的体验如何随着不到一小时的送货而改变?
亚马逊药房也是如此。需要含片、止痛药、抗生素或其他药物吗?当日送达服务已经在数小时内送达了许多商品，随着Prime Air服务的推广，送达时间只会越来越短。高度灵活的构建块可以跨业务组合，并以新的组合方式改变客户的可能性。
有意识地构建原语需要耐心。在我们揭示这些构建块是如何组合在一起的之前，发布最初的两个原始服务有时会让客户(或广大公众)觉得是随机的。我已经提到了AWS和S3作为一个例子，但我们的健康产品是另一个例子。在过去的10年里，我们在不同的团队中尝试了几个Health实验，但它们并不是由我们的原始方法驱动的。这种情况在2022年发生了变化，当时我们将原始思维应用于巨大的全球医疗保健问题和机遇。我们现在已经创建了几个重要的构建块来帮助改变客户的健康体验:急性护理(通过亚马逊诊所)、初级保健(通过One Medical)和药房服务，可以购买患者可能需要的任何药物。由于我们越来越成功，亚马逊的客户现在要求我们帮助他们提供各种健康和营养机会，这些机会可以通过我们现有的一些杂货构建模块部分解锁，包括全食超市或亚马逊生鲜。
作为构建者，很难等待这些构建块被构建，而不是仅仅将一堆组件组合在一起来解决特定的问题。后者可能更快，但在未来几乎总是会拖慢你的速度。我们已经在我们的机器人技术和我们的配送网络中看到了这种诱惑。有几十个过程，我们寻求自动化，以提高安全性，生产力和成本。一些最大的机会需要在存储自动化、操作、分类、大型笼子长距离移动和物品自动识别等领域进行发明。许多团队会直接跳到复杂的解决方案，在这些规程中“刚好够用”以使一个协调一致的解决方案工作，但是它不能解决更多的问题，不能随着新需求的出现而轻松地发展，并且不能被需要许多相同组件的其他计划重用。然而，当您像我们的Robotics团队一样使用原语进行思考时，您会优先考虑构建块，选择可以从每个原语中受益的重要活动，但这些活动可以构建工具箱以更自由(和快速)地组合未来和复杂的需求。我们的机器人团队已经在上述每个领域构建了原语，这些原语将成为我们下一套自动化的关键，其中包括多层存储、拖车装卸、大型托盘移动以及更灵活的出站流程(包括车辆)分拣。该团队还在构建一套基础人工智能模型，以更好地识别复杂环境中的产品，优化我们不断增长的机器人车队的运动，并更好地管理我们设施中的瓶颈。
有时候，人们会问我们“你们的下一个支柱是什么?”你有市场、Prime和AWS，下一步会是什么?”当然，这是一个发人深省的问题。然而，人们从来没有问过一个问题，这个问题可能更有趣，那就是你们正在构建的下一组能够实现突破性客户体验的原语是什么?如果你今天问我，我会说生成式人工智能(GenAI)。
早期公众的大部分注意力都集中在GenAI应用上，比如2022年推出的ChatGPT。但是，按照我们“原始”的思维方式，GenAI堆栈中有三个不同的层，每一层都是巨大的，我们对每一层都进行了深度投资。
底层是为想要构建基础模型(“FMs”)的开发人员和公司准备的。主要的原语是训练模型和生成推断(或预测)所需的计算，以及使构建这些模型变得更容易的软件。从计算开始，关键是它里面的芯片。到目前为止，几乎所有领先的fm都已经在Nvidia芯片上进行了培训，我们将继续提供最广泛的Nvidia实例集合。也就是说，随着客户扩展他们的模型和应用程序，供应一直稀缺，成本仍然是一个问题。客户要求我们在AI芯片的性价比上突破极限，就像我们在通用CPU芯片上对Graviton所做的那样。因此，我们构建了定制的AI训练芯片(名为Trainium)和推理芯片(名为Inferentia)。2023年，我们发布了第二版的Trainium和Inferentia芯片，这两款芯片都比第一版和其他替代品更具性价比。去年秋天，领先的fm制造商Anthropic宣布将使用Trainium和interentia来制造、培训和部署其未来的fm。我们已经有几家客户使用我们的人工智能芯片，包括Anthropic、Airbnb、hug Face、Qualtrics、Ricoh和Snap。
构建自己的FM的客户在将模型投入生产时必须解决几个挑战。组织和调整数据，构建可扩展和高效的训练基础设施，然后以低延迟、低成本的方式大规模部署模型，这些都是很困难的。这就是为什么我们建立了Amazon SageMaker，这是一种托管的端到端服务，它改变了开发人员为人工智能准备数据、管理实验、更快地训练模型(例如，Perplexity AI在SageMaker中训练模型的速度提高了40%)、降低推理延迟(例如，Workday使用SageMaker将推理延迟降低了80%)和提高开发人员的生产力(例如，NatWest使用SageMaker将人工智能的价值实现时间从12-18个月缩短到7个月以下)。
中间层是为寻求利用现有FM、使用自己的数据对其进行定制并利用领先的云提供商的安全性和特性来构建GenAI应用程序的客户提供的，所有这些都是作为托管服务。Amazon Bedrock发明了这一层，并为客户提供了最简单的方法来构建和扩展GenAI应用程序，包括最广泛的第一方和第三方fm选择，以及领先的易用性功能，使GenAI构建者能够更快地获得更高质量的模型输出。仅仅几个月后，Bedrock就有了一个非常强劲的开端，拥有数万名活跃客户。团队继续在Bedrock上快速迭代，最近交付了护栏(保护应用程序将回答的问题)、知识库(通过检索增强生成(Retrieval Augmented generation)和实时查询扩展模型的知识库)、代理(完成多步骤任务)和微调(保持教学和改进模型)，所有这些都提高了客户的应用程序质量。我们还添加了Anthropic的新模型(他们新发布的Claude 3是世界上性能最好的大型语言模型)，Meta(与Llama 2)， Mistral, Stability AI, Cohere以及我们自己的Amazon Titan系列fm。客户在GenAI的早期阶段了解到的是，在所需的成本和延迟下，构建具有必要的企业质量的GenAI产品应用程序需要有意义的迭代。客户并不是只想要一种型号。他们希望访问不同类型应用程序的各种模型和模型大小。客户想要的是一种能让这种实验和迭代变得简单的服务，而这正是Bedrock所做的，这也是客户对它如此兴奋的原因。使用Bedrock的客户包括ADP、Amdocs、Bridgewater Associates、Broadridge、Clariant、Dana-Farber癌症研究所、达美航空公司、Druva、Genesys、Genomics England、GoDaddy、Intuit、KT、Lonely Planet、LexisNexis、Netsmart、Perplexity AI、辉瑞、PGA TOUR、理光、Rocket Companies和西门子。
这个堆栈的顶层是应用层。我们正在为亚马逊的每一个消费者业务构建大量的GenAI应用程序。这些范围从Rufus(我们新的，人工智能购物助理)，到更智能和更有能力的Alexa，到广告功能(使其简单的自然语言提示生成，定制和编辑高质量的图像，广告文案和视频)，到客户和卖家服务生产力应用程序，再到其他几十个。我们还在AWS上构建了几个应用程序，包括可以说是最引人注目的GenAI早期用例——编码伴侣。我们最近推出了Amazon Q，它是AWS方面的专家，可以编写、调试、测试和实现代码，同时还可以进行转换(比如从旧版本的Java迁移到新版本)，查询客户的各种数据存储库(例如内部网、wiki、Salesforce、Amazon S3、ServiceNow、Slack、Atlassian等)，以回答问题、总结数据、进行连贯的对话并采取行动。Q是当今最强大的工作助手，并且发展迅速。
虽然我们自己正在构建大量的GenAI应用程序，但绝大多数最终将由其他公司构建。然而，我们在AWS中构建的不仅仅是一个引人注目的应用程序或基础模型。这些AWS服务，在堆栈的所有三层，组成了一组原语，使人工智能的下一个开创性阶段民主化，并将使内部和外部的构建者能够改变我们所知道的几乎每一个客户体验(以及发明全新的体验)。我们乐观地认为，大部分改变世界的人工智能将建立在AWS之上。
(顺便说一下，不要低估GenAI安全的重要性。客户的人工智能模型包含了一些最敏感的数据。AWS及其合作伙伴提供世界上最强大的安全能力和记录;因此，越来越多的客户希望在AWS上运行他们的GenAI。)
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最近，有人问了我一个很有争议的问题——亚马逊是如何保持活力的?虽然措辞简单，但它意义深远，因为它触及了我们迄今为止以及未来成功的核心。答案在于我们所遵循的原则:1/雇佣那些有动力不断改进和拓展可能性的开发者;2/解决真正的客户挑战，而不是我们认为可能有趣的技术;3/在原始中建造，这样我们就可以以最高的速度进行创新和实验;4/不要浪费时间试图对抗重力(剧透警告:你总是会输)——当我们发现能带来更好客户体验的技术时，我们会拥抱它;接受并从失败的实验中学习——实际上会变得更有动力再次尝试，有新的知识可以运用。
今天，我们继续在前所未有的变革中经营，在我们经营的各个领域都有不同寻常的增长机会。例如，虽然我们拥有近5000亿美元的消费者业务，但全球零售市场的80%仍然存在于实体店。同样，云计算业务的营收接近1000亿美元，但全球85%以上的IT支出仍在本地进行。这些业务将继续向线上和云端转移。在媒体和广告领域，内容将继续从线性格式转向流媒体。在全球范围内，数亿没有足够宽带接入的人将在未来几年内获得这种连接。最后但并非最不重要的一点是，生成式人工智能可能是自云计算(其本身仍处于早期阶段)，甚至可能是自互联网以来最大的技术变革。与将本地基础设施大规模现代化到需要迁移工作的云不同，GenAI革命将从一开始就建立在云之上。从这些解决方案中获得的社会和商业利益将使我们所有人感到震惊。
在亚马逊的历史上，我们从来没有感觉到有这么多的机会让我们的客户生活得更好、更轻松。我们对可能发生的事情感到非常兴奋，专注于创造未来，并期待着共同努力实现这一目标。
真诚地,
Andy Jassy，亚马逊公司总裁兼首席执行官。
附注:正如我们一贯所做的那样，我们遵循了1997年的原始股东信。书中所写的内容在今天和1997年一样正确。
致我们的股东:
1997年，亚马逊取得了许多里程碑式的成绩:到年底，我们已经为150多万客户提供服务，收入增长838%，达到1.478亿美元，尽管竞争激烈，但我们仍扩大了市场领导地位。
但这是互联网的第一天，如果我们执行得好，对亚马逊来说也是如此。今天，网上商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加速发现的过程。亚马逊利用互联网为其客户创造真正的价值，并希望通过这样做，即使是在成熟的大型市场上，也能创造出持久的特许经营权。
我们有一个机会之窗，因为更大的玩家将资源集中到在线机会上，而在线购买的新客户也乐于建立新的关系。竞争格局继续快速发展。许多大型企业已经通过提供可靠的产品转移到网上，并投入了大量的精力和资源来建立知名度、流量和销售。我们的目标是迅速巩固和扩大我们目前的地位，同时我们开始在其他领域寻求在线商务机会。在我们所瞄准的大市场中，我们看到了巨大的机会。这种策略并非没有风险:它需要认真的投资和清晰的执行，以对抗老牌特许经营领导者。
一切都是为了长远
我们相信，衡量我们成功与否的一个基本标准将是我们长期创造的股东价值。这一价值将是我们扩展和巩固我们目前市场领导地位的能力的直接结果。我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更大的资本周转速度，以及相应的更高的投资回报。
我们的决定始终反映了这一重点。我们首先根据最能体现我们市场领导地位的指标来衡量自己:客户和收入增长，客户继续从我们这里重复购买的程度，以及我们的品牌实力。我们已经投资并将继续积极投资，以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施，同时我们将建立一个持久的特许经营权。
由于我们注重长期发展，我们的决策和权衡可能与一些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您，我们的股东，可以确认这与您的投资理念是一致的:
- 我们将继续坚持不懈地关注我们的客户。
- 我们将继续根据长期的市场领导考虑来做出投资决策，而不是短期的盈利考虑或华尔街的短期反应。
- 我们将继续分析地衡量我们的项目和投资的有效性，放弃那些不能提供可接受回报的项目，并加大对那些效果最好的项目的投资。我们将继续从成功和失败中吸取教训。
- 在我们认为有足够的可能性获得市场领导优势的地方，我们将做出大胆而不是胆怯的投资决策。这些投资中有些会有回报，有些则不会，无论哪种情况，我们都将学到另一个宝贵的教训。
- 当被迫在优化GAAP会计的外观和最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们会选择现金流。
- 当我们做出大胆的选择时(在竞争压力允许的范围内)，我们将与您分享我们的战略思维过程，以便您可以自己评估我们是否在进行理性的长期领导力投资。
- 我们将努力精打细算，保持精干文化。我们明白不断加强成本意识文化的重要性，特别是在发生净亏损的业务中。
- 我们将在增长与长期盈利能力和资本管理之间取得平衡。在这个阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模是实现我们商业模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺的人才，并继续以股票期权而不是现金来衡量他们的薪酬。我们知道，我们的成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住一批积极进取的员工，他们中的每一个人都必须像老板一样思考，因此必须真正成为老板。
我们并没有大胆地宣称以上是“正确的”投资理念，但这是我们的投资理念，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法，我们将是疏忽大意。
在此基础上，我们想回顾一下我们的业务重点，我们在1997年的进展，以及我们对未来的展望。
对客户的痴迷
从一开始，我们就专注于为客户提供有吸引力的价值。我们意识到网络过去是，现在仍然是，全球等待。因此，我们开始为客户提供他们无法通过其他方式获得的东西，并开始为他们提供书籍。我们给他们带来了比实体店多得多的选择(我们的商店现在占据了6个足球场)，并以一种有用的、易于搜索的、易于浏览的形式呈现在一个365天、一天24小时营业的商店里。我们坚持不懈地专注于改善购物体验，并于1997年大大改善了我们的商店。我们现在为客户提供礼券、一键购物℠，以及更多的评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提高了客户价值。口口相传仍然是我们最强大的用户获取工具，我们非常感谢用户对我们的信任。重复购买和口碑的结合使亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。
从很多方面来看，亚马逊在1997年都取得了长足的进步:
- 销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元，增长了838%。
- 累计客户账户从18万增加到151万，增长了738%。
- 回头客的订单比例从1996年第四季度的46%上升到1997年同期的58%以上。
- 在受众范围方面，根据Media Metrix，我们的网站从第90位上升到前20位。
- 我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括美国在线、雅虎!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home和Prodigy。
基础设施
在1997年，我们努力扩展我们的业务基础设施，以支持这些大幅增加的流量、销售和服务水平:
- 亚马逊的员工基数从158人增加到614人，我们大大加强了我们的管理团队。
- 配送中心的容量从50,000平方英尺增加到285,000平方英尺，其中包括西雅图设施扩建70%，并于11月在特拉华州启动了第二个配送中心。
- 到年底，库存增加到20多万册，使我们能够提高客户的可用性。
- 由于1997年5月的首次公开募股和7500万美元的贷款，我们年底的现金和投资余额为1.25亿美元，这为我们提供了巨大的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功是一个有才华、聪明、勤奋的团队的产物，我为成为这个团队的一员感到非常自豪。在我们的招聘方式中设置高标准一直是，并将继续是亚马逊成功的唯一最重要的因素。
在这里工作并不容易(我在面试时告诉他们，“你可以长时间工作、努力工作或聪明工作，但在亚马逊，你不能三选二”)，但我们正在努力打造一些重要的东西，一些对我们的客户很重要的东西，一些我们都可以告诉子孙后代的东西。这样的事情本来就不容易。我们非常幸运地拥有这群敬业的员工，他们的牺牲和热情造就了亚马逊。
1998年的目标
我们仍处于学习如何通过互联网商务和销售为客户带来新价值的早期阶段。我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户群。这需要在系统和基础设施上持续投资，以在我们成长的同时支持出色的客户便利性、选择和服务。我们正计划将音乐添加到我们的产品中，随着时间的推移，我们认为其他产品可能是谨慎的投资。我们也相信，我们有很多机会可以更好地为海外客户服务，比如缩短交货时间和更好地定制客户体验。可以肯定的是，我们面临的很大一部分挑战不在于寻找扩大业务的新途径，而在于确定投资的优先次序。
我们现在对在线商务的了解比亚马逊成立之初要多得多，但我们还有很多东西要学。我们虽然乐观，但也要保持警惕和紧迫感。要实现亚马逊的长期愿景，我们将面临以下几个挑战和障碍:积极、有能力、资金充足的竞争;巨大的增长挑战和执行风险;产品和地域扩张的风险;需要大量的持续投资来满足不断扩大的市场机会。然而，正如我们早就说过的那样，在线图书销售和一般的在线商务应该被证明是一个非常大的市场，许多公司可能会看到显著的收益。我们对我们所做的感到满意，对我们想要做的更加兴奋。
1997年的确是令人难以置信的一年。我们亚马逊感谢我们的客户对我们的业务和信任，感谢我们彼此的辛勤工作，感谢我们的股东对我们的支持和鼓励。
Jeffrey P. Bezos，亚马逊公司创始人兼首席执行官。
